Harry Gatterer: Was ist Zukunft — und wem gehört sie?

In diesem intensiven Gedankenaustausch unserer Podcast Folge #11 beleuchten Hannes Offenbacher und Harry Gatterer vom renommierten Zukunftsinstitut das Wesen dessen, was wir „Zukunft“ nennen: einen Raum, der eigentlich abwesend ist und nur durch unsere Vorstellungskraft in der Gegenwart Form annimmt.

Lieber lesen? Nachfolgend findest Du eine kompakte Zusammenfassung.

Hannes Offenbacher: Hallo Harry, willkommen im neuen Jahr! Wir schreiben das Jahr 2026 – ein symbolisches Datum. Mich fasziniert der Jahreswechsel immer wieder aufs Neue, weil er kollektiv als die absolute Hochphase für Zukunftsfragen inszeniert wird. Jedes Jahr im Januar verfallen Medien, Unternehmen und Regierungen in einen reflexartigen Zukunfts-Sprech, als gäbe es ein ungeschriebenes Gesetz, dass man genau jetzt über Transformation nachdenken muss. Ist dieser Turnus für dich als Zukunftsforscher eine echte Inhaltsquelle oder eher ein ermüdendes Ritual?

Harry Gatterer: Ich habe den Eindruck, dass das gar nicht mehr so intensiv der Fall ist. Bei Modetrends oder Konsumrhythmen mag das Kalenderjahr noch eine Rolle spielen. Für echte, strategische und weitreichende Zukunftsfragen ist das Jahr als Einheit aber irrelevant. Es macht keinen Unterschied, ob wir im November, Juli oder Januar darüber nachdenken. Wenn es einen Anlass gibt, über Zukunft zu sprechen, dann bestimmt der konkrete Anlass den Zeitpunkt — nicht das Monatsblatt.

Hannes: Das sehe ich ganz ähnlich. Früher gab es vielleicht noch eine Art kollektive, fast schon behagliche Wellness-Situation am Jahresende: Man hat das Geschäftsmodell reflektiert und entspannt geschaut, was das nächste Jahr bringen könnte. Heute sind wir im Dauereinsatz. Seit Corona und den darauffolgenden geopolitischen und ökonomischen Krisen überholen sich die Ereignisse in einer Geschwindigkeit, die Jahres-Trendreports fast schon antiquiert wirken lässt. Die Realität überrollt die klassischen Planungszyklen.

Harry: Solche Jahres-Prognosen sind inhaltlich schlicht nicht seriös. Wer kann schon Ereignisse auf genau zwölf Monate vorhersagen? In den Medien hat das als jährliches Ritual zwar seine Logik, aber Zukunftsdenken passiert dann, wenn es notwendig ist. Es hängt nicht am Kalender.

Hannes: Für mich persönlich hat die Zeit um den Jahreswechsel dennoch einen strategischen Nutzen, der aber rein pragmatischer Natur ist: Ab Anfang Dezember verfällt der gesamte deutschsprachige Raum gefühlt in ein kollektives Glühweinkoma. Das operative Geschäft kommt zum Erliegen, die Aufmerksamkeit für Impulse von außen sinkt auf null. Anstatt gegen diese Windmühlen anzukämpfen, nutze ich diese Phase des Stillstands ganz bewusst für den Rückzug. Erst wenn die hohe Geschwindigkeit und der tägliche Impulsdruck wegfallen, entsteht bei mir der nötige Raum für produktive Langeweile. Aus diesem Abstand heraus lassen sich plötzlich völlig neue Verknüpfungen zwischen Entwicklungen erkennen, die im Alltagslärm unsichtbar bleiben.

Harry: Das könntest du theoretisch auch im Juni oder April machen. Wir haben im Zukunftsinstitut beispielsweise ein Wirtschaftsjahr, das Ende September endet. Dementsprechend feiern wir unser Silvester Ende September. Und was das Dezember-Koma angeht: Ich habe kurz vor Weihnachten intensivste Termine in Zürich geführt – mit Universitäten, Kunden und Partnern. Es gibt diese festgefahrenen Denkschemata, aber man muss sie nicht bedienen. Wenn Zukunft gefragt ist, hängt das ohnehin nie an der Allgemeinheit, sondern immer an einzelnen Individuen.

Hannes: Wenn wir das Wort selbst einmal ganz isolieren und provokant hinschauen: Was genau meinen wir eigentlich, wenn wir von „Zukunft“ sprechen? Wir hantieren ständig mit Floskeln wie „Zukunft gestalten“ oder „auf die Zukunft vorbereiten“. Aber wie definierst du als Experte diesen Begriff auf einer fundamentalen Ebene?

Harry: Die für mich relevante Antwort lautet: Zukunft beschreibt einen Zeitraum, der abwesend ist. Der Begriff ist unmittelbar an unser Konzept von Zeit gekoppelt. Es ist eine Dimension, die noch nicht gewesen ist. Und etwas Abwesendes können wir uns nur erschließen, indem wir beginnen, es uns vorzustellen. Zukunft ist also extrem eng an unsere Vorstellungskraft gebunden.

Hannes: Das führt zu einer enormen Abstraktion im täglichen Handeln. Wenn Zukunft etwas Abwesendes ist, bedeutet das im Umkehrschluss, dass jede heutige Diskussion darüber prinzipiell unbelegbar ist. Eine Prognose für das Jahr 2035 bleibt im Hier und Jetzt reine Fiktion – und wenn wir 2035 angekommen sind, bewerten wir die Lage aus einer dann stattfindenden Gegenwart heraus wieder vollkommen anders. Der Denkfehler vieler Manager liegt doch darin, zu fragen: „Was kommt in der Zukunft auf uns zu?“ Die Antwort müsste lauten: Gar nichts kommt auf uns zu. Es gibt keinen Raum, aus dem die Zukunft angereist kommt. Zukunft existiert als Kategorie ausschließlich jetzt, in unserer gegenwärtigen Vorstellungskraft.

Harry: Genau. Erstens lässt sich jede Aussage über die Zukunft heute nicht belegen. Selbst eine Prognose für 2035 bleibt im Heute eine reine Vorstellung. Wenn wir 2035 angekommen sind, bewerten wir die Lage aus einer dann stattfindenden Gegenwart heraus völlig anders. Zweitens existiert Zukunft ausschließlich in unserer gegenwärtigen Vorstellungskraft. Die Frage „Was kommt auf uns zu?“ ist falsch gestellt. Es kommt nichts auf uns zu – Zukunft findet ausschließlich im Jetzt statt.

Hannes: Aus dieser Erkenntnis heraus stellt sich die Machtfrage: Wer bestimmt eigentlich die Narrativ-Hoheit über diese Zukunftsgeschichten? Wenn Zukunft nur eine Erzählung ist, mit der wir uns das Abwesende begreifbar machen, wer besitzt dann heute das Monopol darauf? Wenn ich mir unseren politischen und gesellschaftlichen Kosmos ansehe, erlebe ich eine gefährliche Leere. Auf der globalen Bühne dominiert ein Aggressions-Narrativ aus den USA oder China. Europa hingegen verharrt in einer reinen Abwehrhaltung. Wir sagen zwar gebetsmühlenartig, welche Zukunft wir nicht wollen, sind aber völlig blank, wenn es darum geht, ein eigenes, mitreißendes Bild zu zeichnen. Vor 30 Jahren gab es den visionären Mut, in einem historisch zerrütteten Kontinent die Grenzen zu öffnen und eine gemeinsame Währung zu etablieren. Das war damals radikal. Heute lautet das europäische Zukunfts-Narrativ bestenfalls noch: „Es kommt der Dritte Weltkrieg, wir müssen aufrüsten.“ Wo ist unsere positive Erzählung für die nächsten Jahrzehnte?

Harry: Europa befindet sich in einem tiefen Erschöpfungsmomentum. Wir haben das im Zukunftsinstitut schon vor Jahren als das „erschöpfte Europa“ analysiert. Diese Erschöpfung ist systemisch. Es bringt nichts, auf den einen Super-Politiker mit der einen großen Vision zu warten. Wir haben in Europa aus bester Absicht heraus einen Bürokratie- und Regulierungs-Wahn geschaffen, um alles sozial und moralisch abzusichern. Jetzt haben wir den Peak erreicht und stecken gleichzeitig in tiefen technologischen, energetischen und rohstoffseitigen Abhängigkeiten.

Hannes: Wir erleben hier die Schattenseite unseres eigenen Perfektionsanspruchs. Trotzdem sehe ich gerade an den Bruchkanten enorm massive Chancen, die völlig unterbeleuchtet sind. Nehmen wir das Thema KI-gestützte Simultanübersetzung: Das wird in den nächsten zwei bis drei Jahren die größte Barriere innerhalb Europas zertrümmern – die Sprache. Bisher scheiterte die direkte Kooperation zwischen mittelständischen Betrieben aus Frankreich, Spanien oder Österreich schlicht daran, dass im ländlichen Raum niemand fließend die Sprache des anderen sprach. Wenn diese Mauer durch Technologie in Echtzeit fällt, entsteht ein gigantischer Binnenmarkt für Wissen, Handwerk und Innovation. Ein französischer Partner kann plötzlich meinen Podcast hören oder mein Strategiepapier lesen, ohne dass eine Übersetzungshürde existiert. Das ist ein potenzieller Quantensprung für die europäische Vernetzung.

Harry: François Jullien, ein französischer Philosoph, hat einmal gesagt: Die wichtigste Sprache der Welt ist die Sprache der Übersetzung. Damit meinte er nicht nur die Übersetzung von Deutsch auf Französisch, sondern das gegenseitige Verstehen im Dialog. Dennoch hast du recht: Die Überwindung der Sprachbarriere rückt uns näher zusammen. Das grundlegende Problem bei Zukunftsentscheidungen in Unternehmen ist aber oft ein anderes: Uns fehlen schlicht die Wörter für das, was noch nicht da ist.

Hannes: Das ist ein zentraler Punkt. Wir versuchen, die Zukunft mit den Vokabeln der Vergangenheit zu beschreiben. Wenn Organisationen keine eigene, mutige Sprache für ihr Künftiges entwickeln, fallen sie automatisch auf den generischen „Gegenwart-Slang“ zurück, der von außen diktiert wird. Dann redet plötzlich jedes Unternehmen von „Krise“, „Transformation“ oder „Agilität“, ohne zu verstehen, was das für die eigene DNA bedeutet. Mir fällt in meiner Beratungspraxis auf, dass in vielen Führungsetagen ein extremes Wissensdefizit bezüglich technologisch Machbarem herrscht. Wenn ein Management-Team nicht einmal die Grundzüge der aktuellen Technologieentwicklung versteht – wie soll es dann funktionierende Zukunftsszenarien entwickeln?

Harry: Das liegt an der enormen Kraft sozialer Systeme. Organisationen erschaffen sich ihre eigene Wirklichkeit. Ich war kürzlich in einem Unternehmen, da wurde zwei Stunden lang darüber diskutiert, wie KI die Bildung verändert. In den zwei Stunden ist niemand auf die Idee gekommen, einen Laptop aufzuklappen und ChatGPT direkt in das Gespräch einzubinden. Im gewohnten sozialen Gefüge war das schlicht nicht vorgesehen. Soziale Systeme erzeugen Tunnelblicke. Wenn ein Unternehmen rein auf Leistung getrimmt ist, übersieht es die nächsten Innovationssprünge – selbst wenn die Technologie bereits auf dem Tisch liegt.

Hannes: Genau an dieser erfolgsverwöhnten Betriebsblindheit scheitern etablierte Systeme. Man verwechselt historische Erfolge mit Zukunftsfähigkeit. In der Organisationsentwicklung gibt es diesen Gebetsmühle-Spruch: „Wir müssen alle Mitarbeiter mitnehmen.“ Das halte ich für einen gefährlichen Denkfehler. Manche Menschen wollen oder können den Wandel schlicht nicht mitgehen, weil sie kurz vor der Pensionierung stehen oder persönlich gar kein Interesse an neuen Systemen haben. Anstatt das gesamte Mutterschiff durch endlose Konsensprozesse zu lähmen, ist es oft klüger, ein abgekoppeltes „Raumschiff“ zu bauen – eine radikal agierende Einheit mit eigenen Ressourcen und eigener Kultur, die den Auftrag hat, das alte Modell Schritt für Schritt abzulösen.

Harry: Die Idee, immer alle mitzunehmen, entspringt genau dieser europäischen Regulierungs- und Absicherungslogik. Aber Systemerhaltung erfordert manchmal einen Systemwechsel – und das bedeutet unweigerlich auch einen Wechsel von Menschen. Europäische Strukturen, insbesondere das deutsche Arbeitsrecht, sind extrem auf Bestandswahrung und Grenzen gebaut. Unser gesamtes Steuerungssystem in Europa – von der Maut über Steuern bis zum Bahnticketing – ist nationalistisch verankert und nicht auf Durchlässigkeit ausgerichtet. Das erzeugt eine gigantische administrative Erschöpfung.

Hannes: Das erleben wir auf allen Ebenen: Jede Ländergrenze ist in Wahrheit eine Bürokratiegrenze. Wenn wir aber akzeptieren, dass wir bei skalierten Tech-Plattformen, KI-Giganten und der reinen Masse gegen die USA oder China nicht gewinnen können – wo liegt dann unser echter Kern? Meiner Ansicht nach liegt er im europäischen Lebensgefühl, in einer unvergleichlichen Kultur des Hedonismus und der Lebensqualität. Kein Geld der Welt kann in den USA oder China die historische Tiefe, die kulinarische Vielfalt und die Lebensart Europas kopieren. Genau hier müssen wir ansetzen: Qualität statt reiner Quantität. Wir müssen lernen, das Ende des reinen Mengenwachstums nicht als Niedergang, sondern als Aufstieg in eine neue Qualitäts-Transformation zu begreifen.

Harry: Die Lebensart. Unser Trumpf ist eine Form von Lebensqualität, Kultur und Hedonismus, die man weder in den USA noch in China einfach nachbauen kann. Das ist die Basis, auf der wir unsere Zukunftsgeschichte aufbauen können: Erfahrung, Qualität und Lebenskultur. Wenn wir lernen, die Alterung unserer Gesellschaft und das Abflachen des quantitativen Wachstums nicht als Katastrophe, sondern als Qualitäts-Transformation zu begreifen, können wir in 20 bis 30 Jahren wieder weltweiter Pionier sein.

Hannes: Zum Abschluss noch der Blick auf deinen persönlichen Kompass: Welchen zeitlichen Horizont hast du ganz automatisch vor Augen, wenn du das Wort „Zukunft“ denkst oder operativ mit Unternehmen arbeitest?

Harry: Beruflich hängt der Horizont vom Projekt ab – das können 5, 15 oder 20 Jahre sein. Privat interessiert mich die Zukunft ehrlich gesagt überhaupt nicht. Null Komma null. Zukunft ist eine Vorstellung, die man braucht, um strategische Entscheidungen zu treffen. Privat versuche ich mich darin zu üben, in der Gegenwart zu sein. Aber wenn du mir eine Zeitmaschine geben würdest, würde mich meine Neugier in eine Zukunft führen, die mindestens 500 bis 1.000 Jahre entfernt ist. Alles darunter wäre mir viel zu nah an dem, was wir heute schon kennen.

Hannes: Bei mir liegt der mentale Fokus meistens bei etwa 25 Jahren – ein Abstand, der nah genug ist, um noch eine spürbare Verbindung zur Gegenwart zu haben, aber weit genug weg, um kühne Gedanken zuzulassen.

Danke dir für diesen tiefen und inspirierenden Diskurs, Harry!

Harry: Danke dir, Hannes!